在整个组织中构建战略一致性总是具有挑战性的，但是实际一致性和感知一致性之间的巨大差距使得在同一页面上取得一致并有效地实施战略变得更加困难。在这篇文章中，作者分享了最近对500多名员工的分析，发现员工、经理和高管之间的实际战略一致性比感知一致性低两到三倍。换句话说，在许多组织中，人们认为每个人对战略是什么都是一致的，但实际上，不同的人有很大不同的理解。为了弥合这一差距并促进真正的战略协调，作者建议领导者必须将战略重点放在推动客户价值上;将这些策略融入每个人的日常工作中;并通过与高级管理人员、中层管理人员和一线员工的协作对话，而不是在真空中制定战略重点。
想象一下:你是一家中型公司的首席执行官，你刚刚和整个管理团队一起参加了一个为期数天的昂贵战略研讨会。你花了几个小时讨论你的战略的来龙去脉，这让你和你的员工感觉比以往任何时候都更加一致。但你们的想法是一致的吗?
我们的新研究表明，你可能不会——这种战略错位比你想象的更常见，也更有害。
具体来说，作为我们正在进行的研究的一部分，我们询问了来自12个不同组织的500多名一线员工、中层管理人员和高级管理人员，以表明他们认为自己的公司在企业战略方面的一致性。我们发现，参与者基本上是乐观的，平均82%的人表示他们觉得公司内部的战略一致性。但是，当我们分析这些员工关于公司战略的详细书面解释时，我们发现，实际的一致性(通过他们列出的概念和单词的语言重叠来衡量)平均只有23%，比感知的一致性低两到三倍。
不出所料，这种脱节造成了真正的问题。我们发现，在实际和感知战略一致性之间存在较大差距的组织中，员工对公司战略及其实施的有效性更加怀疑，他们报告说公司实施战略的尝试既慢又低质量。
例如，在我们的研究中，一家教育科技公司的员工对组织内部战略共识的评价为77%，但对他们书面回复的分析显示，他们的实际一致性只有26%。在回顾结果时，这位有着25年行业经验的首席执行官感到惊讶:“我有一种感觉，我们并没有完全专注，但差异和分歧的程度让我感到惊讶，”他分享道。“每个人似乎都在根据自己的职能分工来解读战略，就连我们的战略团队成员也不例外。”
font - type="promo" is-insight=" Insight - Center " title="Managing Change" dek="中型及以上企业转型战略" ctta -text="" href="http://www.fjfcw.net/ Insight - Center / management - Change" > Insight Center Collection 中型及以上公司的转型战略。 同样，一家招聘公司的中层管理人员和高级管理人员报告说，他们认为整个组织的战略一致性为90%。然而，我们发现，实际的一致性只有30%，员工列出的优先事项与产品多样化、为社区增加价值、建立强大的平台等无关，都是公司的主要战略目标。在某些情况下，不同员工对战略的理解是直接冲突的:一位受访者描述了专注于复杂、更昂贵的服务的战略，而另一位受访者描述了投资于更大容量、更简单、更容易快速交付的项目的战略。 很多时候，高管和员工都发现自己处于一个回音室中，他们认为每个人对公司的战略都有相同的理解，但实际上追求的目标是不同的，甚至是冲突的。这不可避免地导致了政治、消防、非生产性会议和人际挑战，所有这些都分散了每个人的工作注意力，阻碍了实际价值的创造。 也就是说，真正的战略结盟实际上是可能的。我们的研究强调了领导者可以采取的三个关键步骤，以促进团结，并让每个人(实际上)步调一致: 首先，我们发现，在我们的研究中，那些克服了战略混乱、将感知到的共识转化为实际的战略一致、并成功实现目标的ceo们，几乎完全专注于优先考虑客户。 这一趋势与之前的研究一致。2023年对245篇学术论文的回顾发现，优先考虑客户满意度的公司在各种指标上都表现得更好，包括销售、利润、现金流、股价等。最近的另一项研究表明，围绕支持客户需求建立战略共识的公司成本更低，收入、利润和估值更高。当高级管理人员、中层管理人员和一线员工都围绕以客户为中心的战略保持一致时，他们就不太可能最终浪费资金或投资于消耗资源而不推动客户价值的不同计划。 例如，2020年，总部位于休斯顿的供应链服务公司ITI Manufacturing的实际战略一致性不到20%。三年后，我们发现这一比例高达82%。销售额也增长了23%，员工们表示，他们将超过50%的时间花在了以客户为中心的任务上。 发生了什么事?ITI改变了策略，明确把重点放在它认为对提高客户满意度最重要的一个因素上:每周向客户提供订单的最新状态。这种新方法使ITI能够在整个组织中形成战略共识，并减少人们花在内部活动上的时间。正如首席执行官约书亚?罗宾逊所解释的那样，“从客户价值出发，帮助我和我的团队专注于对客户最重要的一件事:每周提供更新。起初，这似乎很简单，甚至微不足道。但今天，结果不言自明。我们可以对新客户和潜在客户进行差异化宣传，现有客户也喜欢代表我们提供推荐。” 接下来，一旦你重新定位了你的战略，尽可能专注于客户价值，采取措施确保这种新的心态渗透到每个人的日常活动中。战略不能简单地凌驾于员工的日常工作之上——它必须是他们的日常工作。毕竟，为客户创造价值的是基层员工和管理人员，因此，他们的日常工作对实施以客户为中心的战略至关重要。 我们研究的另一家企业，汽车零部件经销商世伟洛克东南德克萨斯州，一次又一次地试图解决其战略结盟问题。总裁克里斯?琼斯(Chris Jones)描述了他的团队所采取的许多以内部为重点的举措:“我们做的一切都是以战略的名义——除了提高客户价值，”他反映道。 2021年，该组织将快速报价确定为客户的关键需求，并围绕这一目标全面调整了其战略。“我们暂停或推迟了大部分内部计划，将注意力、精力和精力集中在快速报价上。(我们)为客户服务代表提供了更新的、简化的计算机界面，更多的培训，以及其他一切可能支持他们工作的东西。为了停止或推迟不相关的计划，我与高管们进行了一系列艰难的对话，”琼斯若有所思地说。“但我们确实把快速报价作为我们战略实施的核心。今天，我们已经将平均报价时间从18小时减少到5小时，超过95%的客户对报价时间感到满意。” 世伟洛克德州东南部战略与发展总监Deborah Carpenter补充说，这种对客户体验的改善也有内部好处:“以前，销售团队成员花了30%以上的时间跟踪报价，而不是做日常工作。”“这造成了一个恶性循环:如果客户没有及时得到报价，他们就会去其他地方，而销售人员也无法销售，因为他们追求的是报价，而不是销售额。”将以客户为中心的战略融入企业的日常运营中，使员工、经理和高管保持一致，最终为客户和公司创造价值。 最后，高管们必须记住，战略不是由高管执行的，而是由中层管理人员和一线员工执行的。领导者不能简单地宣布一项战略，并假设它已经渗透到组织的其他部门。相反，他们必须主动从组织结构图中征求意见和反馈，真正倾听低级别员工的意见，并参与有意义的对话。毕竟，从领导者到一线员工的自上而下的沟通可能会推动对战略一致性的看法，但它不会促进真正的共识。 索迪斯能源与资源部门的全球战略高级副总裁Margaret Seeliger在描述她的团队如何访问全球50多个地点，直接与一线团队联系时解释说:“倾听员工，而不是说员工，是关键。”通过这些对话，她的团队发现，为了花更多的时间帮助客户，员工在某些任务上需要更多的支持，因此该组织实施了一项直接由这种输入通知的战略，以减轻一线员工的负担。这些举措使收入增加了24%，费用减少了5%，客户满意度提高了两个百分点。 回顾这种对话驱动的战略方法对索迪斯的影响，Seeliger评论道:“高级管理人员可以衡量结果，创建倡议，并举行市政厅会议。但真正的执行工作——为客户创造价值——发生在第一线。”她续说:“我们怎样才能减轻前线员工的负担，让他们专注于日常工作，为客户创造价值?这是战略实施的本质——而这一切都发生在第一线。高管们只有两个选择:要么支持他们，要么让开。” 在整个组织中构建战略一致性总是具有挑战性的，但是实际一致性和感知一致性之间的巨大差距使得在同一页面上取得一致并有效地实施战略变得更加困难。为了促进真正的战略一致性，领导者必须将整个公司的重点放在推动客户价值上;将这一策略融入每个人的日常工作中;并通过与高级管理人员、中层管理人员和一线员工的协作对话，而不是在真空中制定战略重点。
