员工和经理都承受着演示的压力管理生产力，建立责任制是至关重要的。但迈克?萨克雷（Mike Thackray）问道，企业如何才能找到最佳位置？
建立清晰的问责制，被视为提高组织绩效和实现目标的必要条件，尤其是在部门面临以更少的资源完成更多任务的压力下。
确保每个人都知道他们的责任，与业务沟通，并在混合中添加一些激励措施，我们就有了成功的秘诀，不是吗？
可能。我们也有一些完全不同的配方——保密、防御和责备的混合。为了强调这一挑战，我们需要理解一旦我们拥有了某种东西，人类本能就会发挥作用。
一旦责任被明确，它们就变成了我们自己的责任。我们努力实现这些目标，给予最大的关注，并付出额外的努力来实现它们。
但是，明确每个人的责任是否明智，取决于你相信组织成果可以在多大程度上被整齐地划分，并用于推动正确的行为来支持整体。根据我的经验，这不是一件容易的事。
有一个故事很好地说明了这个问题，这个故事发生在我在娱乐零售部门担任区域经理的时候。
我对店铺的销售负责，并与防损经理一起工作，防损经理的主要职责是防止店铺丢失和被盗。
即使你不是一个优秀的心理学家，也能预测我的反应。我以公开展示我们的库存、腾出时间为顾客服务的名义，力主减少安全措施。
我这样做很安全，因为我知道如果我们卖了很多东西，但在这个过程中损失了很多东西，我可以援引“不是我的马戏团，不是我的猴子”的法则，把手指指向我的同事，说“好吧，他应该对此负责”。
对于那些以减少商店盗窃为主要责任的人来说，合乎逻辑的行为可能是尽量减少库存，或者干脆关闭商店。
实际上，我们很好地调节了这些行为，但这样做是因为内在价值、善意和对实际目标的隐含理解。
在这种情况下，将真正的目标整齐地划分为更小的责任有其局限性，如果模糊这些界限，或者确保一个总体目标取代我们自己的小目标，组织会更好。
这个故事凸显了人力资源在高度问责文化中面临的真正挑战。也就是说，在指定你的责任时，我们无意中指出了你的责任不在哪里。
没有人的责任与同事的责任完全分开，但所有的责任都是密不可分的，需要合作才能完成工作。实际上，我们有时拥有的太少了。
明确问责制的另一个副作用是恐惧在工作场所扮演的角色。
担心如果泰国房产我们没有完成有限的职责，我们可能得不到晋升，我们会被评判，被没有多年经验的年轻同事排挤，或者达不到父母或配偶的期望。
在最基本的层面上，我们可能只是害怕失业。这显然不是一种不合理的恐惧，但如果我们的员工的精力首先集中在保护他们自己的东西上，我们怎么能希望最大限度地发挥他们的作用呢？
提醒我们真正危险的恐惧是适应性的，也是有用的，但阻止我们提出问题、承担健康风险、分享信息、承认知识差距或为自己以外的利益而工作的恐惧则不是。
过度关注问责制的副作用之一是加剧了这种恐惧。
所有这些并不一定意味着取消所有问责制，但它确实需要改变问责制的结构、履行和评估方式。
没有人的责任与同事的责任完全分开，但所有的责任都是密不可分的，需要合作才能完成工作。”
它还应该包括对可能发生的行为的诚实评估，如果我们明确规定并奖励某人负责的事情。
人力资源部门可以通过以下几种方法来改善这种情况：
让最终结果获得最大回报：以我的零售业为例，如果商店利润对我和我的同事来说都是最大的回报，那么上述观点就没有意义了。
如果你想要理解人们为什么要做某件事，不要采取太多斯金纳式的立场（使用奖励或惩罚来影响行为），首先看看他们获得奖励的原因。
建立模糊性：联合问责制、矩阵工作和模糊界限的名声不好。但这也带来了好处，即它迫使人们合作以取得重要成果。
然而，这些好处往往很难获得，习惯于明确定义责任或甚至竖井工作的团队将从帮助和开发中受益匪浅，以便利用这种模糊性的好处。您可能无法确定问题的确切来源，但这样做的能力始终是一种错觉。
避免替罪羊陷阱：尽一切办法调查出了什么问题，但不要认为所有问题都可以而且应该追溯到一个负责任的个人身上。
组织错误很少归咎于个人的个性缺陷或行为，我们应该首先看看系统影响和驱动行为的方式。
当涉及到个人、团队和组织层面的行为时，问责制与许多话题属于同一类别——即它位于效用的钟形曲线上。
要注意的是，在提供明确性和明确员工职责的过程中，不要放大那些真正限制组织绩效的负面行为。
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